中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。

一、中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？

中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。

在爭論的過程中，有相當(dāng)多的專家、學(xué)者和企業(yè)人士越來越傾向于中小企業(yè)不需要企業(yè)戰(zhàn)略這一立場，他們認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是大企業(yè)的專利。并提出了很多的論據(jù)來支持他們這一立場。其中主要論據(jù)有以下兩點：

1.他們認(rèn)為：現(xiàn)有的很多企業(yè)理論，當(dāng)然包括企業(yè)戰(zhàn)略理論，在研究的過程中，其參照體無一例外的都是世界500強的企業(yè)，至少也是國際化的大公司。與之相對，這些研究結(jié)果成型后所形成的理論也應(yīng)該只適用于大公司，而對中小企業(yè)來說，可能有些不適應(yīng)。

因此他們認(rèn)為，從世界角度來講，現(xiàn)在還沒有真正適用于中小企業(yè)的一套管理思想和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。

2.所謂中小企業(yè)，它們都只生產(chǎn)或經(jīng)營一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品，它們的企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對不高，在激烈的市場競爭中處于劣勢。在這種情況下，企業(yè)為了忙于生計，而不被殘酷的市場所淘汰，只能更多的考慮企業(yè)當(dāng)前所處的位置和現(xiàn)狀，忙于追求自己的短期利益，而對于相對較為注重長遠(yuǎn)利益的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃則無暇顧及；另外，由于中小企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流有限，其絕大部分的資金都投向了能夠促進(jìn)短期利益的一系列市場營銷和銷售活動，根本就沒有多余的資金來制定比較耗錢的企業(yè)戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義

中小企業(yè)真的不需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？在回答這一問題之前，還是讓我們先來看看企業(yè)戰(zhàn)略的涵義吧。企業(yè)戰(zhàn)略一詞是由美國著名的實業(yè)家兼學(xué)者H·I·安索夫在20世紀(jì)60年代在其所著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書里首次提出的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略便迅速風(fēng)靡全球。

對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的涵義，很多著名的學(xué)者都曾經(jīng)提出過自己的見解。可以說，在不同的時代、不同的學(xué)者從不同的角度提出了不同的看法。

美國的著名戰(zhàn)略管理大師安索夫就認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是關(guān)系企業(yè)外部勝于關(guān)心企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷售市場，決定企業(yè)干什么以及企業(yè)是否要干。

美國的哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及應(yīng)對企業(yè)的職工、顧客和社會做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)性貢獻(xiàn)。

與安德魯斯持相似的觀點的美國達(dá)梯茅斯學(xué)院管理學(xué)教授魁因認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種模式和計劃，它對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。

美國當(dāng)代最具知名度的管理大師彼得·德魯克則認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略主要是回答兩個問題——我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？

雖然上述大師們對企業(yè)戰(zhàn)略的定義風(fēng)格各異，但他們至少有一個共同點，那就是：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了自己的生存和發(fā)展，利用內(nèi)部優(yōu)勢，把握外部機(jī)會，對企業(yè)的全局的長遠(yuǎn)的重大的問題所進(jìn)行的謀劃。它關(guān)系到企業(yè)的未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路和發(fā)展行動等等。

三、中小企業(yè)也需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

以上我們已經(jīng)得出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也有了進(jìn)一步的了解�，F(xiàn)在，回到原題，我們的中小企業(yè)到底需不需要企業(yè)戰(zhàn)略呢？我們的回答是肯定的。理由如下：

1．任何企業(yè)的設(shè)立，其本質(zhì)都是為了追逐利潤，這一點上，無論是大企業(yè)，還是中小企業(yè)都不例外。

但是，在市場競爭越來越激烈、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化、消費者越來越理性、供給越來越大于需求的市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，中小企業(yè)本身又存在技術(shù)、人力資本、規(guī)模、品牌、渠道、信譽以及其他可利用的社會資源，多方面甚至是全面落后于本行業(yè)的大企業(yè)。在這種背景下，中小企業(yè)哪怕是想從市場中分到一杯羹，也不容易，更何況它還想從中取得自己的那份市場份額呢。而企業(yè)的追逐利潤的特性又決定了中小企業(yè)必須要取得一定的市場份額，否則，它也就失去了存在的價值。

中小企業(yè)所面臨的這種嚴(yán)峻的形勢，使得中小企業(yè)不得不花一定的時間來研究自己的優(yōu)勢和劣勢；研究所在行業(yè)的競爭者、新進(jìn)入者和替代者；研究本企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商和顧客；以便能夠制定正確的相關(guān)的政策，以期能夠盡可能的避開本行業(yè)內(nèi)大企業(yè)和其他中小企業(yè)的威脅和打擊報復(fù)；躲避替代行業(yè)的威脅；盡可能的穩(wěn)固本企業(yè)和有關(guān)供應(yīng)商和分銷商的合作關(guān)系；盡可能的進(jìn)行市場細(xì)分，找出自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)消費者，并設(shè)法提高顧客的滿意度，使目標(biāo)顧客能更忠于本企業(yè)的品牌。中小企業(yè)通過上述一系列的手段，來盡可能的追逐本企業(yè)的利潤。

以上這些按照管理大師彼得·德魯克所言，就是要求建立一套基于正確的組織外部環(huán)境、組織特殊使命和完成特殊使命所必需的核心競爭能力等一系列假設(shè)之上的事業(yè)理論。毫無疑問，德魯克所言的事業(yè)理論也即是我們這兒所強調(diào)的企業(yè)戰(zhàn)略。

2．中小企業(yè)的成長需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐。我們都知道，任何大企業(yè)，它都是從中小企業(yè)步步成長起來的。而任何一個中小企業(yè)和企業(yè)主，無不希望自己的企業(yè)能不斷的成長壯大。作為中小企業(yè)，如果要想不斷成長、壯大的話，不認(rèn)清自己企業(yè)所處的位置，研究本企業(yè)的具體情況和企業(yè)所處行業(yè)的競爭狀況，并根據(jù)研究來制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向等，也就是企業(yè)戰(zhàn)略，是不可能的。

根據(jù)美國斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位著名學(xué)者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯經(jīng)過六年的研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了“高瞻遠(yuǎn)矚”的公司，幾乎都在其創(chuàng)立只初，也即還是中小企業(yè)的時候，其企業(yè)領(lǐng)袖就非常注重本企業(yè)的組織設(shè)計和組織制度的建設(shè)，力爭成為一個優(yōu)秀的造鐘者，而不僅僅是成為一個優(yōu)秀的報時者；注重企業(yè)的核心理念和企業(yè)目的等核心價值的培養(yǎng)；注重自己獨特的甚至是狂熱的宗教式企業(yè)文化的培養(yǎng)，而這一切歸結(jié)起來，也就是要適時制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

以海爾集團(tuán)為例，1984年的海爾前身——青島日用電器廠，可以說是一個不折不扣的中小企業(yè)，資不抵債，工人無事可做，紀(jì)律松弛，甚至有人在車間隨地大小便，可以說是到了企業(yè)崩潰的邊緣。然而，在通過張瑞敏先后實行質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并通過OEC、企業(yè)流程再造等一系列的基礎(chǔ)管理具體予以落實之后，企業(yè)的業(yè)績明顯提升，到2000年，企業(yè)全球營業(yè)收入達(dá)到406億元，2001年達(dá)到688億元，2002年則達(dá)到驚人的800多億元，早已成為中國家電行業(yè)的一面旗幟，可以說，海爾的成功，很大程度上說是海爾的企業(yè)戰(zhàn)略的成功。

3．所謂大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)都是人為的。在不同的國家，不同的行業(yè)，甚至于使用不同的指導(dǎo)思想，對于大企業(yè)與中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。在這種情況下，那種認(rèn)為大企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，而中小企業(yè)則不需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思想則顯得更為荒謬。理由很簡單，因為同樣一個企業(yè)，它在這個標(biāo)準(zhǔn)下，可能是大企業(yè)，而在別的標(biāo)準(zhǔn)的劃分下，可能就成了中小企業(yè)，但，對于同一企業(yè)，同一做法，我們不能因為在這個標(biāo)準(zhǔn)下，它是大企業(yè)就認(rèn)為它有企業(yè)戰(zhàn)略，而在那個標(biāo)準(zhǔn)下因為它是中小企業(yè)，就認(rèn)為它沒有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

比如說TCL集團(tuán)，它在2002年的全球銷售額達(dá)到了200億人民幣，在中國內(nèi)地企業(yè)中，僅次于海爾集團(tuán)，是一個完全的大企業(yè)，而且，我們也深信，TCL集團(tuán)是有著自己獨特的企業(yè)戰(zhàn)略的；但是，如果把它放在全球的角度，就20來億美元的營業(yè)收入，絕對是完完全全的中小企業(yè)，這個時候，難道我們能說，TCL它就沒有自己的企業(yè)戰(zhàn)略？如果真是這樣，那只能說這是一種典型的唯心主義的做法，它的判斷是不能站住腳的。

四、如果中小企業(yè)沒有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

通過前面的討論，我們已經(jīng)清楚地得出了結(jié)論：作為一個中小企業(yè)，它還是必須要有自己的戰(zhàn)略的�，F(xiàn)在，我們再想象一下，如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，那么，我們的中小企業(yè)將會是一個什么樣呢？

如果沒有戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會迷失自己的方向。它不知道自己該干些什么，總是趕大流，別人干什么，它也干什么；別人怎么干，它也怎么干；到頭來，看到別的企業(yè)收有所獲、學(xué)有所成，一步一步的成長的時候，卻發(fā)現(xiàn)自己折騰了許久，卻還是在老位置上轉(zhuǎn)圈，甚至虧損、破產(chǎn)、倒閉。

如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略，那么中小企業(yè)將會喪失自己的信念。它不知道自己的前途和發(fā)展方向，甚至于不知道自己會在哪里，也就失去了為企業(yè)的信念和發(fā)展目標(biāo)奮斗的動力，在激烈的市場環(huán)境中，得過一天是一天�？傊�，用德魯克的話說，就是“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸”，中小企業(yè)更不能例外。那么，作為一個中小企業(yè)來講，只有兩條路供其選擇：一條是繼續(xù)做它的中小企業(yè)，而且是活的很不好的那種；另一條就是破產(chǎn)、倒閉。除此之外，別無它途。

中小企業(yè)需要企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是毋庸置疑的，但這個戰(zhàn)略不再是過去的傳統(tǒng)模式，新型戰(zhàn)略計劃必須和互聯(lián)網(wǎng)市場做結(jié)合，在全網(wǎng)營銷大環(huán)境下，企業(yè)必須全面介入互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和新媒體營銷市場�；�于耐思尼克建站寶盒打造一個以PC端、手機(jī)端、微信端和app客戶端的企業(yè)商城，以網(wǎng)站推廣和免費SEO服務(wù)快速獲得海量流量和潛在目標(biāo)客戶群，才能讓中小企業(yè)在新型市場換種立于不敗之地。